Krizlerde Ekip Yönetimi-2

Üçleme şeklinde sunacağım bu yazı dizisinde, bir önceki blog gönderisinde ekip yapısı, işbirliği, yakınlık duygusunun faydalarından bahsetmiştim. Buraya tıklayarak okumanı öneririm.

Son olarak ele aldığım yaklaşım ideal diye bir şeyin olmadığı, duruma uygun çözümlerin kurulması gerektiği, dolayısıyla da envanterimizde neler olduğunu gözleyip reçetemizi ona göre hazırlamamız gerektiğini hatırlıyorsundur. O halde elimizdeki unsurların niteliklerine bakarak devam edelim mi?

Elindeki Güç Mü Zehir Mi?

Başarı için gerekli olan şeylerle başarıyı baltalayan şeyler bazen (hatta genelde) aynı niteliktedir. Dolayısıyla bir projedeki personeller-arası yakınlık avantaj getirebilirken, bu yakınlık dedikoduların doğması, büyümesi, evrilmesi ve yayılması, haliyle de o projede çürüklerin çıkmasına sebep olabilir.

Mesela iş ağları konusunda en yaygın ve en güçlü olan BNI’da lider ekibe sık sık aşılanan şöyle bir cümlemiz var:

BNI’ın en büyük gücü üyeleri arasındaki samimiyettir; BNI’ın en büyük zaafiyeti ise üyeleri arasındaki samimiyetidir!

Bu sebeple başarı için aradığın kriterlerin niteliğini hep sorgulamalısın. (Yazının devamında Mizaç ele alınırken yine burayı aklına getirmeni istiyorum. Ayrıca kendime not; bu nitelik konusunu ve hayati önemini yazıya en kısa zamanda dökmek istiyorum!)

Roller ve Eylemlerin Anlamları, Anlamlılığı

Ekip ve ekip içi dinamiklere değindik ama henüz roller ve mizaca dokunmadık.

Farkındaysan görev tanımı yapmıyorum, kriz yönetim ekiplerinde özellikle görevlerden uzak duruyorum, şunu yapmalı, şunu yapmamalı şeklinde ödevleri görevler üzerinden vermiyorum. Çünkü görev konusuna zaten soğuk bakıyorum, ama özellikle krizlerde ekip yönetimi için görevden ziyade rollerin keskinleştirilmesi gerektiğine inanıyorum! Rollerin netleşmesi ve görevlerin muğlaklığı sağlanması. Yani bireysel rolleri kesin şekilde tanımlayarak o kişiye ihtiyaç duyulan alanları biçimlendirerek, görevleri konusunda özgürlük tanımaktan bahsediyorum; ihtiyaç duyulan şeyi nasıl yapacağını ona bırakmak!

Anlam ve Kolaylık

Ayrıca görevden ziyade role geçen bakış açın, göreceksin ki yapılan işlerin anlam kazanmasını da sağlayacak.

Meşhur bir hikayeyi hatırlatmak isterim. 1962’de NASA üssünü ziyarete giden John Kennedy görevlilerle sohbet ediyormuş. Süpürgesiyle temizlik yapan bir adamın yanına gitmiş ve ona burada ne iş yaptığını sormuş. Adamsa ‘Aya bir adam yollayabilmeye yardım ediyorum.’ diye cevaplamış.

Anlam kazanan işler, teslim edilesi görevden çok daha güçlü özveri ve çok daha yüksek çıktılara ulaştırır.

Yapılan işlere anlam kazandırma konusunda yöneticinin vizyonuna ve karizmasına, yani çevresini etkileyebilme becerisine çok iş düşüyor. Bu noktada Atatürk’ün Kurtuluş Savaşımız sırasında Çanakkale Cephesi’nde söylediği meşhur emri hatırlamakta fayda var: ‘Ben size savaşmayı değil, ölmeyi emrediyorum!’

Çanakkale cephesinin önemini tarihi araştırdığı için Fatih Sultan Mehmet’in önem verişinden öğreniyor, çünkü Fatih’in yaptırdığı top yuvalarını kullanıyor. Peki Fatih neden bunu yaptırmıştı, çünkü o da tarihi araştırıyordu ve Truva’dan esinlenmişti. Göz ardı edilen bir gerçeği paylaşıyorum; İstanbul’un fetih hazırlıkları Anadolu Hisarı ile değil, Çanakkale hazırlıkları ile başlamış. Orayı kazananın devamına rahatça yürüyecebileceğini, o sebeple İstanbul’u savunmak için İstanbul’dan bile önemli olduğu  ve devamı… Atatürk bu detayları askerlerle uzun uzun paylaşmak yerine oynayacakları rolü üstlenmelerini sağlamıştır. O bayrağın kırmızı kuru bir renk değil bu sebeple!

Tarihin acılı sayfalarından konumuza dönersek, anlam kazandırabildiğin işler sayesinde krizlerde ekip yönetimi konusunu başarılı şekilde yürütebilirsin. Ve tabi bunun için anlamlı bir iş yapıyor olman gerektiğine değinmiyorum.

Paylaşılan hedefler ve roller, ekip üyelerinin her biri için değerli, anlamlı olmalıdır, aksi halde sahiplenilmez ve ortada bırakılırlar!

Tembel Yöneticinin Faydası

Tabi her yapılan anlamlı olmayabiliyor, anlamını idrak edemiyor ya da ifade edemiyor olabiliriz, ayrıca her zaman karizmatik bir lider/yönetici de olmayabiliyor, olan da her zaman karizmasını konuşturamayabiliyor. Bu noktada ihtiyacımız işleri başka şekilde kolaylaştırmak. İyi bir liderin tembel yöneticiler seçmesi gerektiğini önerir bazıları, çünkü tembel bir yönetici, işlerin ne şekilde ona en minimumda iş yükü bırakacak şekilde yürütüleceğini, takibin ve diğer yapması gereken şeylerin nasıl asgaride kalabileceğini doğal içgüdüleriyle bilir, bu sayede hem kendi işini hem liderinin işini kolaylaştırır. En azından bu öneri bunu vaat ediyor.

Bir müşteri firmada, küçük ortaklardan da olan bir yöneticinin ihracını düşünüyorduk. Sorumsuzluklarıyla bezdiriyordu yönetim kurulunu, işinde çok iyi olduğu için ismini kolayca çizemiyorlardı. Ancak bu kişiyle özel bir görüşme yaptım ve mizacını analiz ettim; sorumsuz değil tembel olduğu sonucuna varmıştım. Bunu onun da olduğu yönetim kurulu toplantısında söylediğimde ‘Tembel olmak için zamanında çok çalıştım, hak etmedim mi?’ demişti.

Tembel olmak için çok çalıştım!

Sorumsuzluğa müdahale ayrıdır, tembelliğe çözüm muamelesi ayrıdır. Ondan proje teslim tarihlerine uyarak rahatça çalışmasını isteyip önünden çekilmiştik. Bu konuda yönetim kurulunun disiplinine uymayacağı açıktı, üzerine baskı gelmemesi için ben tampon oldum. Arada küçük sıkıntılar yine yaşansa da kabuslara dönüşen proje toplantıları artık tarih olmuştu! Çünkü tembelliğini konuşturabileceği bir iş ortamı yaratmıştık ve operasyon akmaya başlamıştı!

Başka bir firmada, aslında şirketler grubunda fon sahibiyle çalışıyordum. Uzun zamandır sıkıntı yaşıyordu firmaları, ayrı sektörler, ayrı sıkıntılar; ortak nokta yönetemiyordu. Daracık kucağına bir çok karpuz koymaya çalışmış, ama karpuzları düşürmeye ve çatlatmaya başlamış. Çeşitli kurtarma süreçlerini analiz ettikten sonra vardığımız nokta, bu kişinin beceriksiz ama çok zengin bir işinsanı olduğuydu. İktisadi becerileri berbattı, ama ticari becerisi çok iyiydi, paranın nereden gelebileceğini ve nereye gidebileceğini okuyabiliyordu, ama musluğun başına kendi oturunca batırıyordu. Riskler ve inisiyatifle ilgili bazı sıkıntıları vardı, üzerine psikolojik bazı kalemler de eklenince, zenginliği sayesinde ayakta durmayı başarıyordu, ama aslında işinsanı değildi, aslı buna pek de uygun değildi. Mizacına uygun bir role sonunda kavuşabildi ve şimdi birlikte tasarladığımız yeni sürecinde rotalar oluşturuyor.

İşin Aslı Mizacında Gizli

Buradaki temel dinamik, o operasyon yöneticisi ortağın tembelliğini mizacı üzerinden konuşturmasını sağlamaktı, diğer işinsanının ise becerileri ile korkularını denkleştirdiği bir rota oluşturmaktı. Dolayısıyla ödev basit: Mizacını bul, kabullen ve uygulamaya dök!

Ayağını yorganına göre uzatmalısın, bu önermeye aşinayız. Ve aslında benzeri başka önermeler de var farkında olmasak da: göbekliysen slim fit uymayabilir, çok kiloluysan tayt yakışmayabilir, kısa boyluysan yatay çizgiler daha da kısa gösterebilir veya yığılmış paçalı pantolonlar…

Vizyoner değilsen vizyon gerektiren rollerde sırıtırsın, memurane rollerde iyi olabilirsin, takipçi değilsen yöneticilik rollerini iyi icra edemeyebilirsin, parayı iyi koklayamıyorsan ticarette iyi sonuçlar edinemeyebilirsin, rakibini iyi okuyamıyorsan yenilebilirsin vs… Hamurunu bilip, artısı eksisiyle kabullenip buna göre hareket etmeni öneriyorum!

3 tip girişimci vardır, işletmelere koçluk yaparken bunu hemen açığa çıkarmaya çalışırım: Vizyoner, kontrolcü ve taktisyen. Taktisyen uygulayıcıdır, önündeki işle meşguldür. Kontrolcü işlerin düzgün yapılıp yapılmadığıyla ilgili yönlendirir, kontrolle meşguldür. Vizyoner ise genelde yarındadır, işlerin nereye varacağına kafa yorar, sonra nereye yönelmesi gerektiğini öngörür; mevcut işlerin yapılıp yapılmadığıyla bile pek ilgili değildir. Ben mesela vizyoner bir taktisyenim. İşimde çok iyiyim ve krizlerde ekip yönetimi başta olmak üzere süreçlerin %99’u benim üzerimden geçiyor. Ayrıca yarının kokusunu alabiliyorum, bugünkü birçok gelişmeyi seneler öncesinden tasarlıyordum. Takip becerim ise berbat. Bazen bunun sıkıntısını yaşıyorum hatta. Bu sebeple takip becerisi geliştirmeye, başka bir ifadeyle içimden bir Kontrolcü Yönetici çıkarmaya çabaladım ve başarılı birkaç adım da attım, ama bu durum bazı güçlü özelliklerimi törpülemeye başladı. Mesela düne bakmaya yoğunlaştıkça (hedeflerin kontrolleri, yapılacaklar listesinde boğulmalar vs…) yarını daha az okumaya başladım. Oysa ben yarından ve bugünden haz alıyorum, yani işimi yapmaktan ve yarın neleri yapacağımı tasarlamaktan! Mizacıma geri döndüm ve yeniden ben oldum ve haliyle birlikte yürüdüğüm ekiplere daha çok katkı sağlamaya yeniden başladım. Peki kontrol edilmesi gereken unsurlar ne oldu? O konuda da başkasını delege ettim, iyi olduğum şeyi yapmak istiyorsam iyi olmadığım şeyleri iyi olan birisinin yönetmesi gerekmez mi?

Mizaç Tespit Yolları

Peki senin ve ekibinin mizacı nasıl? Hangi konularda iyisin, iyisiniz ve hangi konularda desteğe ihtiyaç duyuyorsun?

Bu soru işaretine cevap için iki çözüm geliştirdim. Birinde bizzat ben rol alıyorum, diğerinde bir testten yararlanıyorum.

Bizzat kolları sıvayarak yürüttüğüm süreci anlatayım: çalışacağım ekiple bir seminer/atölye çalışmasında buluşuyorum; psikolojik dinamiklerini birlikte ortaya çıkarıyoruz. Böylece kriz anında kimin flaş görmüş tavşan gibi kilitlenip kalacağını, ama kimin inisiyatif alıp hareketi koruyabileceğini öngörebiliyorum. Aynı şekilde ofisiçi dedikodu kaynağını ve çözüm için gereken motivasyonu da görme fırsatım oluyor. Öyle ki bazen çok pasif sandığımız bir görevlinin aslında gizli kahramanlığı sevdiği ve performansının başka işarkadaşlarına yansıdığını, yani o çalışanların başarılarını bu pasif sanılan arkadaşa borçlu olduğunu vs ortaya çıkabiliyoruz.

Tribünlere oynamak, içten pazarlıklılık, bencil olmak, çalışkan olmak, vizyonerlik, memur zihniyetiyle hareket etmek, aşırı sorumluluk üstlenip başkalarını bezdirmek, sorumluluktan hepten kaçınmak, titizlik, sevecenlik, esneklik… Bunlar iyi ve etkili çalışma dinamikleri olduğu gibi başarısızlığa da itebilir (Sanırım önceki bölümlerde geçen başarı için gereken güç mü zehir mi sorunsalını hatırlamışsındır). Bunun önüne geçebilmek için de kişilerin mizaçlarını bilip bu dinamikleri o mizaçlara göre çapraz sorguluyor ve harman oluşturuyorum.

Bir başka mizaç tespit yolum ise hazır bir testi kullanmak. Characterix diyerek isim vermekte bir beis görmüyorum, bu arkadaşlar uluslararası isim yapmış bir metodolojiyi Türk eko-kültürüne uyarlamışlar ve kolaylık sağlamışlar. Testi dolduran kişiler hakkında talep ettiğim veriyi oluşturuyorlar, sonrasında ben de önümdeki vakanın durumuna ve ihtiyaç duyduğum detaylara göre o verileri yorumluyorum. Buraya tıklayarak sen de iletişime geçebilirsin ve ismimi vererek jest yapabilirler belki.

Mizaç yapılarındaki farklılıkları daha detaylı bir şekilde başka bir blog gönderisinde paylaşacağım, söz veriyorum. Basıma hazırlanan yeni kitabımda kocaman bir alan ayırdım zaten, burada da ayırmam güzel olur.

Sözlü iletişimi güçlü olup yazılı iletişimi zayıf bir ekip üyesinden nitelikli bir rapor hazırlamasını isteyebilir misin?

Biraz daha ileri gidelim, ne sözlü ne yazılı iletişimi olmayan bir üyenin de insanlarla iç içe çalışmasındansa teğet bir konuda olması performansına olumlu yansıyacaktır. Dedikoduya meyilli bir mizacı da kilit bir pozisyona koymak tehlikeliyken dedikoduya ortam sağlayacak bir pozisyona ise ağzı sıkı bir kişiyi koymak yerinde olacaktır. Ama bu ve benzeri örnekleri icra edebilmek önce kendi mizacını, akabinde ekibindeki kişilerin mizacını bilmen gerek ki bu bilgi ışığında koordine olabilesiniz!

Yazı dizisinin son parçasını okumak için buraya tıklayabilirsin!

2 Comments Add yours

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir